Pedir autonomia sem explicar os limites pode deixar uma equipa responsável por uma escolha que a organização avaliará apenas depois de conhecer o resultado. A pessoa age para resolver uma dificuldade e descobre mais tarde que a solução contrariava uma condição importante. Nem sempre essa condição tinha sido tornada compreensível antes da decisão.
Num exemplo hipotético, uma unidade precisa de reorganizar a prestação de um serviço. Pode existir margem para alterar a sequência das tarefas e, ao mesmo tempo, ser necessário conservar uma condição prometida ao cliente. Explicar essa diferença permite discutir alternativas sem tratar qualquer adaptação como desvio.
Uma conversa de preparação pode enunciar o resultado que se pretende proteger, as condições que não devem mudar e a pessoa a procurar quando essas condições entram em conflito. A equipa continua a precisar de pensar. Passa, contudo, a pensar com referências que consegue reconhecer e apresentar a outra pessoa.
A apreciação posterior deve considerar a informação disponível no momento da escolha. Se uma condição só se tornou conhecida depois, isso também precisa de entrar na conversa. O objetivo é compreender como melhorar a decisão seguinte, sem transformar o conhecimento posterior num critério que ninguém podia utilizar antes. A autonomia ganha consistência quando a organização consegue explicar tanto a margem concedida como a responsabilidade que acompanha essa margem. [S1]
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.