Às vezes uma empresa financia formação porque identifica uma necessidade real e, quando o trabalhador regressa, espera que tudo continue igual. Sem tempo, acesso ou autorização para mudar o processo, a aprendizagem fica à porta. O curso pode ter sido adequado; a organização ainda não preparou as condições para usar o que pediu que a pessoa aprendesse.
Eu começaria antes da inscrição. Que trabalho deverá mudar depois? Quem acompanhará a aplicação? Que obstáculo hoje impede esse trabalho? Responder não garante que a formação resolva o problema, mas evita que o programa seja escolhido por entusiasmo abstrato. Também ajuda a distinguir uma necessidade de competência de uma falha de coordenação, ferramenta ou decisão.
Depois da formação, a avaliação deve incluir a pessoa e o ambiente. O trabalhador teve oportunidade de executar a tarefa? Os colegas conhecem a nova capacidade? A chefia ajustou o processo? O objetivo mudou? Sem estas respostas, é fácil julgar apenas o indivíduo por não demonstrar algo que ninguém lhe permite fazer.
Há uma hipótese simples para testar: reservar uma situação concreta em que a competência possa ser aplicada, com apoio disponível e critérios de observação. A tarefa não precisa de transformar toda a operação. Deve permitir perceber o que funcionou, o que exige acompanhamento e que limitações continuam. A partir daí, a empresa decide se amplia, adapta ou encerra a experiência.
A aprendizagem também pode revelar que a necessidade inicial foi mal definida. Isso não torna a formação inútil. Pode evitar investimento adicional na solução errada e ajudar a identificar outro problema. Uma organização aprende quando está disposta a rever a tarefa que atribuiu ao curso, não apenas a nota que atribuiu ao participante.
Pedir formação é pedir uma mudança no trabalho. Quem encomenda a aprendizagem tem de participar na criação dessa mudança.
O trabalhador deve participar na definição da aplicação, porque conhece obstáculos que não aparecem na proposta de formação. A chefia, por sua vez, precisa de reservar tempo para observar e conversar depois. Sem essa combinação, a organização pode pedir iniciativa e manter todas as decisões na mesma cadeia de autorização. A prática revela se a autonomia anunciada é real.
Lucas Atanazio, empresário e fundador da ATNZO.