O setor cresceu. E a próxima unidade? É uma pergunta pequena, mas muda a conversa. Uma tendência nacional pode revelar procura, transformação de hábitos e vitalidade empresarial. Não conhece a equipa que vai abrir uma operação, o tempo de deslocação do cliente nem a capacidade de responder numa sexta-feira difícil. Entre a estatística e a porta de uma loja existe trabalho de gestão.
A ABF informou, em 4 de setembro, que o faturamento nominal do franchising brasileiro cresceu 9,3% no segundo trimestre de 2026, para R$ 76,3 mil milhões. A pesquisa desse trimestre abrange redes respondentes que representam aproximadamente 41% do faturamento e 34% das operações. São dados setoriais, obtidos por amostragem. Não medem a rentabilidade de uma unidade específica nem constituem uma promessa para quem está a avaliar uma abertura.
Um número pode orientar a pergunta errada
O erro começa quando o crescimento agregado é usado para encerrar uma investigação local. Se as redes estão a crescer, presume-se que o ponto será bom. Se uma atividade aparece em destaque, presume-se que o público estará à espera. O indicador passa de contexto a argumento de certeza, sem que ninguém tenha observado a rotina que o negócio pretende servir.
Eu começaria por essa rotina. Quem precisa do serviço? Em que momento? Com que frequência? O que faz hoje para resolver a mesma necessidade? Uma pessoa pode gostar de uma proposta e continuar a escolher outra por conveniência, confiança ou dificuldade de acesso. A intenção expressa numa conversa merece atenção, mas não deve ser tratada como o comportamento que já ocorreu.
Imagine-se uma lavanderia num bairro onde se acredita existir procura. É um exemplo hipotético, não uma recomendação de investimento. Observar os percursos e conversar com potenciais utilizadores pode revelar que o problema principal não é lavar roupa: é conseguir entregá-la e recolhê-la num horário compatível com o trabalho. Uma decisão sobre atendimento pode ser tão importante como a escolha do equipamento.
A rede precisa de chegar à operação
O suporte da rede também deve ser compreendido em tarefas. Formação para quê? Apoio em que situações? Quem responde quando aparece uma dificuldade que o manual não antecipou? Uma estrutura central pode disponibilizar conhecimento e ferramentas; a unidade precisa de conseguir utilizá-los. O benefício depende da relação entre os dois lados, não apenas da existência de uma plataforma ou de uma apresentação organizada.
Isso torna a preparação das pessoas decisiva. Quem conhece o serviço precisa de o ensinar. Quem aprende precisa de praticar. Quem supervisiona precisa de observar o trabalho real e corrigir antes de o erro se tornar rotina. Contar horas de formação não responde, sozinho, à pergunta sobre autonomia. A evidência aparece quando alguém consegue executar a tarefa, reconhecer uma exceção e pedir ajuda à pessoa certa.
Há ainda o trabalho menos visível de coordenação. Uma campanha comercial altera a procura; a unidade tem de ajustar atendimento e disponibilidade. Uma mudança no produto exige informação clara. Um problema de fornecimento pode obrigar a rever aquilo que é prometido. Se a comunicação chega fragmentada, a marca pode falar com uma voz e entregar com outra. O cliente encontra a diferença sem precisar de conhecer a estrutura da rede.
Crescer exige uma aprendizagem que possa circular
Uma abertura deve produzir conhecimento útil para a seguinte. Que dificuldade foi prevista e não ocorreu? Que obstáculo apareceu sem estar no plano? Que adaptação melhorou o serviço? Registar essas perguntas não serve para justificar todas as escolhas feitas. Serve para evitar que cada unidade pague novamente pela mesma descoberta.
A comparação precisa, contudo, de contexto. Duas operações podem ter horários, equipas e públicos diferentes. Repetir uma solução sem compreender as condições em que funcionou transforma a aprendizagem em imitação. Uma rede amadurece quando consegue distinguir o que deve ser comum daquilo que precisa de ser adaptado localmente, com critérios claros e responsabilidade identificada.
Para quem lidera, a pergunta final deve regressar às pessoas. A nova unidade terá quem decida, quem execute e quem acompanhe? A equipa conseguirá reconhecer um problema sem o esconder? O suporte chegará antes de a dificuldade se tornar uma experiência repetida do cliente? São questões menos vistosas do que uma curva de crescimento, mas ajudam a dar-lhe sustentação.
O mercado pode oferecer um contexto favorável. A próxima unidade continua a precisar de demonstrar como vai servir alguém, todos os dias, com consistência.
Lucas Atanazio é empresário e fundador da ATNZO.