Uma pessoa é contratada porque sabe analisar problemas, comunicar com clientes e propor melhorias. Chega ao trabalho e encontra uma função em que quase tudo consiste em copiar informação, esperar uma validação e executar decisões já fechadas. Meses depois, alguém pergunta por que perdeu a iniciativa. Talvez a pergunta devesse começar um pouco antes: onde havia espaço para a mostrar?
A discussão sobre talento costuma olhar para aquilo que as pessoas trazem. Diplomas, experiência, capacidade de aprender, atitude. São elementos relevantes, mas não chegam para explicar o que acontece dentro da organização. Uma competência pode existir e ficar por usar. O trabalho atribuído, a informação disponível e a forma de avaliar o desempenho ajudam a decidir se ela encontra aplicação.
O relatório da OCDE «How Workers Use, or Don’t Use, their Skills in the Workplace», publicado em 2026, coloca precisamente a utilização das competências no centro da análise. Tomo essa distinção como ponto de partida, não como diagnóstico de todas as empresas: ter capacidade e poder aplicá-la são questões diferentes. A reflexão que se segue é sobre uma escolha concreta de gestão.
Quando um responsável diz que precisa de pessoas mais autónomas, convém observar o conteúdo das funções. Que problemas podem resolver? A que dados têm acesso? O que acontece quando apresentam uma alternativa? Se qualquer desvio ao hábito for interpretado como falta de disciplina, a iniciativa pode transformar-se num comportamento inconveniente. Não basta pedir uma qualidade que o funcionamento diário torna difícil praticar.
Isto não significa distribuir decisões sem preparação. Ninguém ganha por entregar uma responsabilidade para a qual faltam conhecimento, condições ou limites claros. A questão é construir um percurso. Uma pessoa pode começar por observar uma decisão, depois preparar uma proposta, executá-la com acompanhamento e, mais tarde, assumir uma parte definida do processo. O desenvolvimento precisa de trabalho real onde possa acontecer.
Considere-se uma situação hipotética de atendimento. A equipa identifica perguntas que se repetem, mas apenas uma chefia pode alterar a informação dada aos clientes. Em vez de enviar toda a equipa para outro curso genérico de comunicação, pode ser útil escolher uma dessas perguntas e pedir uma proposta de melhoria. A proposta é discutida, testada num âmbito limitado e revista à luz das dúvidas que continuarem a aparecer.
Há formação nessa experiência, mesmo sem uma sala de aula. Há observação, raciocínio, linguagem, contacto com o resultado e correção. Um curso pode acrescentar ferramentas importantes a esse percurso. Mas, se o trabalho regressar exatamente às mesmas condições, a organização corre o risco de celebrar a aprendizagem e impedir a sua utilização. O certificado fica visível; a capacidade continua à espera.
Também precisamos de ouvir o que a pessoa quer desenvolver. Nem toda a evolução desejada passa por chefiar colegas. Alguém pode querer aprofundar uma especialidade, compreender melhor os clientes ou assumir problemas mais exigentes. Não é necessário atribuir essa preferência a uma geração inteira. Basta perguntar à pessoa concreta e discutir que possibilidades reais existem, sem prometer uma carreira que a organização não consegue oferecer.
A conversa deve incluir o esforço necessário. Usar uma competência nova pode tornar o trabalho inicialmente mais lento. Exige tempo para experimentar, revisão e disponibilidade de quem acompanha. Se tudo for medido pela produção imediata, o percurso de aprendizagem pode ser interrompido antes de produzir informação útil. O gestor precisa de decidir onde esse investimento faz sentido e que sinais permitirão avaliar o progresso.
Há, por fim, uma responsabilidade individual. A pessoa também precisa de mostrar o que consegue fazer, aceitar correções e relacionar o seu desenvolvimento com necessidades reais. Dar espaço não equivale a garantir que qualquer proposta será adotada. Equivale a oferecer uma possibilidade séria de a discutir e testar, com critérios compreensíveis para quem apresenta e para quem decide.
Antes de concluir que falta talento, proponho olhar para o trabalho que já existe. Que capacidade contratámos? Em que tarefa pode aparecer? Quem a acompanha? O que aprendemos quando ela é usada? Uma organização conhece melhor as suas pessoas quando observa aquilo que conseguem fazer em condições reais. Pedir iniciativa enquanto se conserva um trabalho que a dispensa deixa essa resposta por descobrir.