Sempre que se discute inovacao, surge uma intuicao confortavel: se o apoio publico existe, o investimento privado deve seguir. A logica parece impecavel. O apoio reduz o custo, o custo mais baixo melhora a rentabilidade esperada, e a rentabilidade esperada convida ao investimento. Mas quem gere uma empresa sabe que a decisao real raramente segue uma cadeia tao limpa.
Este texto nao parte de nenhum diagnostico sobre o estado actual de qualquer economia. Usa a questao como pretexto para um exercicio de raciocinio: por que razao um incentivo pode estar disponivel e, ainda assim, o dinheiro da empresa ficar onde estava? E, sobretudo, o que pode um gestor ou um responsavel territorial fazer com essa pergunta.
A tese que aqui se defende e simples: o apoio resolve uma parte do problema do investimento, a parte do custo. Mas a decisao de investir em inovacao depende de outras variaveis que o apoio nao toca, como a capacidade de execucao, a confianca no retorno e o lugar da inovacao na estrategia.
O incentivo baixa o custo, mas nao baixa a incerteza
Investir em inovacao e comprar uma opcao sobre um futuro que ainda nao existe. O custo e visivel e imediato; o retorno e incerto e distante. Um apoio reduz o custo visivel, mas deixa intacta a incerteza. Para muitos decisores, e a incerteza, e nao o custo, que pesa mais na balanca.
Imagine-se, num caso hipotetico e generico, uma empresa familiar de media dimensao que considera desenvolver uma nova linha de produto. O apoio cobriria parte do investimento. Ainda assim, o gestor hesita. Nao porque o custo seja proibitivo, mas porque nao sabe se os clientes vao aceitar o produto, se a equipa tem competencias para o lancar e se o mercado ainda estara la quando o produto estiver pronto. O incentivo respondeu a uma pergunta que ele nao estava a fazer.
Quando o apoio se concentra no custo e a hesitacao esta na incerteza, os dois falam linguas diferentes. Isto ajuda a perceber por que razao a existencia de um mecanismo de apoio nao garante, por si so, a adesao de quem deveria beneficiar dele.
O custo escondido de aceder e de executar
Ha ainda um custo que raramente aparece nas contas: o de aceder ao apoio e o de cumprir as condicoes associadas. Preparar candidaturas, reunir documentacao, acompanhar prazos, prestar contas. Para uma empresa com estrutura enxuta, isto compete directamente com o tempo que a gestao teria para operar o negocio.
A pergunta pratica e esta: quanto tempo de gestao consome aceder ao apoio, e quem na empresa tem esse tempo? Se a resposta for que apenas o proprio dono o tem, o incentivo passa a competir com a operacao diaria, e a operacao quase sempre ganha. O apoio so funciona plenamente para quem ja tem capacidade administrativa para o receber, o que pode criar um enviesamento: ajuda mais quem menos precisa.
Mesmo depois de aprovado, o projecto tem de ser executado. Inovar exige pessoas com competencias que a empresa pode nao ter, tempo de aprendizagem e tolerancia ao erro. Sem essa capacidade, o dinheiro disponivel nao se converte em capacidade instalada.
Inovacao como decisao estrategica, nao como projecto avulso
Uma empresa que trata a inovacao como projecto avulso, financiado quando aparece uma oportunidade, tende a inovar de forma intermitente. Quem a trata como parte da estrategia define primeiro onde quer competir e depois procura os instrumentos, incluindo os apoios, que aceleram esse caminho. A ordem importa: quando o apoio vem primeiro, a estrategia corre o risco de ser desenhada em funcao do que e financiavel e nao do que e necessario.
Daqui sai uma regra pratica: antes de olhar para qualquer apoio, escrever numa pagina qual e o problema de negocio que a inovacao resolve, que cliente beneficia e como se mede o sucesso. Se essa pagina nao existir, o apoio nao a vai criar. Se existir, o apoio torna-se um acelerador e nao um pretexto.
Para quem gere um territorio, a mesma logica aplica-se a escala diferente. Um conjunto de empresas sem estrategia de inovacao clara nao passa a te-la porque existem programas disponiveis. O que muda o comportamento e a existencia de massa critica: fornecedores, competencias, clientes ancora e uma cultura em que experimentar nao e visto como desperdicio.
Perguntas que mudam a leitura
Perante um cenario em que o apoio existe e o investimento hesita, ha tres perguntas que valem mais do que qualquer diagnostico generico. A primeira: o obstaculo e de custo, de risco ou de capacidade? Cada um pede uma resposta diferente, e confundi-los leva a desenhar solucoes para o problema errado. A segunda: quem tem de mudar de comportamento, a empresa, o financiador ou a relacao entre ambos? A terceira: o que teria de acontecer para que o gestor sentisse que investir e mais seguro do que esperar?
Para o gestor, o exercicio e olhar para dentro. Que projectos de inovacao adiou, e por que razao? Se a resposta for o custo, o apoio pode ajudar. Se for a falta de equipa, de clareza estrategica ou de confianca no mercado, a solucao esta noutro lugar, e comeca por decisoes que nao dependem de ninguem alem da propria empresa.
Para quem pensa o territorio, a pergunta e semelhante: estamos a reduzir o custo de inovar ou a reduzir o custo de tentar e falhar? Sao coisas diferentes, e a segunda costuma ser a que desbloqueia comportamentos.
Fica, por fim, a pergunta ao leitor: na sua organizacao, o que impede hoje uma decisao de inovar que o dinheiro, sozinho, nao resolveria?