Há uma maneira de pedir opinião que já traz a resposta dentro. Imagine um responsável a apresentar uma ideia e a perguntar: estamos todos de acordo que este é o melhor caminho? A frase parece abrir uma conversa. Na realidade, oferece à equipa uma escolha entre concordar e interromper o entusiasmo do chefe. Esta é uma situação hipotética, mas serve para distinguir participação de confirmação.
Eu desconfio de reuniões em que as perguntas não podem alterar nada. Se a decisão está tomada, prefiro que seja assumida como decisão e explicada com clareza. Se ainda está aberta, precisamos de saber o que pode mudar: o objetivo, a solução, a sequência, o prazo ou apenas um detalhe. Pedir pensamento sem permitir consequência é uma forma dispendiosa de encenar escuta.
O primeiro cuidado é separar três coisas que chegam misturadas à mesa: o que sabemos, o que estamos a interpretar e o que desejamos que aconteça. Um cliente cancelou uma encomenda: isso pode ser um facto verificável. Achar que cancelou por causa do preço é uma interpretação. Esperar recuperá-lo com um desconto é uma hipótese de ação. Tratar as três frases como equivalentes torna a discussão mais rápida e a decisão menos sólida.
Não proponho transformar cada conversa num seminário. Proponho uma pausa curta onde a confusão custa caro. Quem trouxe a informação deve poder dizer de onde veio e o que falta esclarecer. Quem propõe uma resposta deve indicar o efeito esperado e o sinal que mostraria que se enganou. Esta última pergunta incomoda: que resultado nos faria abandonar a nossa própria ideia?
O segundo cuidado é não confundir rapidez verbal com qualidade de raciocínio. Uma pessoa pode responder depressa porque conhece o problema. Pode também responder depressa porque não percebeu a parte difícil. Outra pode precisar de alguns minutos para organizar uma objeção importante. Se a reunião recompensa apenas quem ocupa primeiro o silêncio, a equipa acaba por medir presença quando pensa que está a medir inteligência.
Num exercício hipotético, antes de discutir uma falha de serviço, cada participante escreveria a sua explicação e a informação que a poderia contrariar. Só depois se comparariam as respostas. A utilidade não está no papel ou no ritual. Está em permitir que uma leitura exista antes de ser arrastada pela primeira voz. O método deve caber no trabalho, não passar a competir com ele.
O terceiro cuidado é dar destino às divergências. Uma objeção sem resposta pode ficar a circular como ressentimento; uma objeção resolvida merece um registo simples. O que foi considerado? O que se decidiu? Quem verifica o resultado? Nem toda a discordância impede avançar. Mas avançar não exige fingir que todos pensam da mesma maneira. É possível assumir uma decisão comum e conservar uma reserva que será testada.
Há ainda um limite que me interessa: perguntar também pode ser uma forma de evitar responsabilidade. O dirigente que recolhe opiniões indefinidamente, sem escolher, não está necessariamente a ser prudente. Pode estar a distribuir a autoria de uma decisão que lhe compete. Uma boa reunião precisa de abertura para aprender e de alguém capaz de fechar o que já pode ser fechado, explicando o critério usado.
Pensar bem em conjunto não é chegar sempre a consenso, nem colecionar perguntas sofisticadas. É tornar mais difícil confundir desejo com prova e mais fácil corrigir uma escolha quando o mundo responde de outra forma. Na próxima reunião, eu começaria por uma frase simples: esta parte ainda pode mudar. Depois observaria se, quando alguém trouxer uma razão suficientemente boa, ela muda mesmo.
Esta pergunta é útil também depois da reunião. O responsável pode verificar se a escolha continuou adequada, sem transformar a revisão numa procura de culpados. Aprender depressa exige permitir que a pessoa relate o que mudou e que decisão precisa de atualização.
Lucas Atanazio, empresário e fundador da ATNZO.